El tamaño de cada departamento puede ser muy dispar, y mientras
en un departamento trabajan unas pocas personas, en otro de la misma
empresa pueden trabajar muchas más.
El departamento suele subdividirse
en divisiones y la división en secciones o áreas. Los
objetos de los diferentes departamentos son siempre subobjetivos de
las unidades del nivel superior y estos últimos subobjetivos
a su vez del objetivo general de la empresa.
2. LOS DIFERENTES TIPOS DE DEPARTAMENTIZACIÓN
2.1. POR FUNCIONES
La agrupación de actividades
de acuerdo con las funciones que la empresa realiza es la denominada
departamentación por funciones. Según este criterio, el
nombre y el contenido de los diferentes departamentos de una empresa
suelen corresponderse con los de sus funciones básicas: aprovisionamiento
o función de compras; fabricación o producción;
ventas, distribución o comercialización (marketing); personal
o recursos humanos; contabilidad; financiación o finanzas; investigación
y desarrollo, etc.
Este tipo de departamentación
está muy extendido sobre todo en pequeñas y medianas empresas
y, cualquiera que sea su tamaflo, en empresas con poca diferenciación
de productos y con reducida dispersión geográfica.
2.1.1. VENTAJAS
Permite una correcta aplicación
del principio de especialización, pudiendo asignarse las tareas
dentro de cada función a especialistas en ellas.
2.1.2. INCONVENIENTES
La ventaja enunciada es precisamente
una fuente de problemas para la empresa, dado que esa especialización
provoca dificultades de coordinación entre las distintas funciones.
Este inconveniente puede verse en parte paliado mediante la formalización,
es decir, mediante el establecimiento de reglas o procedimientos de
trabajo.
Dirección general
Compras Producció
n Ad m in istració n M arketing
Mantenimiento Fabricació
n Ventas Distribució n
2.2. DEPARTAMENTACIóN POR TERRITORIOS
Cuando la empresa opera en
mercados diferentes o en áreas geográficas dispersas,
es conveniente adaptar las actividades de la empresa a los requerimientos
de esos mercados. La necesidad del conocimiento de las características
específicas de las áreas geográficas o mercados
aconseja proceder a una departamentación en base a áreas
geográficas o mercados, tal y como aparece en el gráfico
siguiente.
Director general
m inistració n Producció
n Marketing
Zona A Zona B
Producció n Adm inistració
ni 1 Marketing Producción ¡Administración¡
1 Marketing
2.3. DEPARTAMENTACIóN
POR PRODUCTOS
Supone la agrupación
de actividades en base a los distintos productos o distintas líneas
de productos que la empresa produce y/o comercializa, de tal modo que
es la línea de productos o el producto el eje alrededor del cual
se produce la actividad empresarial.
Este tipo de departamentación
tiene lugar en los niveles más altos de la organización,
y después dentro de cada departamento (línea blanca y
línea marrón en el ejemplo) se procede a la departamentación
por funciones resultando finalmente una departamentación mixta.
D ¡rector general
Administración] Producció
n J Marketing
Lí nea blanca Lí nea m arró n
Producció Administració
n] 1 Marketing ?1 Producció n?1 inistració n 1 L Marketing
En este tipo de departamentación suelen existir unos departamentos
generales en base a funciones (Administración, Producción,
Marketing), cuya principal misión es la de coordinar las actividades
de los distintos departamentos funcionales dependientes de cada departamento
de productos. Con ello se pretende evitar que existan políticas
de marketing, producción, etc., opuestas dentro de cada uno de
esos departamentos.
2.3.1. VENTAJAS
Las ventajas que este criterio
tiene son que permite una mayor diversificación de los productos
o servicios y que se logra también una mayor coordinación
de las funciones.
2.3.2. INCONVENIENTES
Su principal debilidad es
que, al existir un mayor número de niveles jerárquicos
(en el ejemplo están los departamentos por productos, luego los
funcionales, que a su vez pueden ir subdividiéndose), la pérdida
de control por parte de la dirección general aumenta.
2.3.3. DEPARTAMENTACIóN
POR PROCESOS
Este tipo de departamentación
está motivada por las diferentes tecnologías de proceso
a emplear. Según cuál sea ésta, provocará
que la actividad productiva sea dividida de forma distinta y, en consecuencia,
ello implicará departamentaciones en producción condicionadas
por dichas divisiones.
2.3.4. DEPARTAMENTACIóN
POR CLIENTES
Consiste en la agrupación
de las actividades según los clientes.
2.4. DEPARTAMENTACIóN
POR CANALES DE DISTRIBUCIóN
Este otro tipo de organización
se realiza en función de los diferentes canales de distribución
que utiliza la empresa para el transporte de las mercancías.
3. LOS ORGANIGRAMAS: CONCEPTO
El organigrama es la representación
gráfica del sistema de autoridad formal o jerarquía de
la organización, que resulta del proceso de agrupación
de unidades. Es el gráfico o esquema lógico que expresa
las relaciones de dependencia formal de las diferentes unidades y las
personas en ellas integradas.
En él se recogen principalmente
las relaciones de dependencia jerárquica, si bien incluye también
las relaciones de dependendencia horizontal y las colaterales de todo
tipo, según el modelo o estilo de organización adoptado.
Un organigrama constituye
siempre una representación simplificada de la estructura de la
organización, desde el punto de vista estático.
El tamaño del tramo
o ámbito de control (número de personas que dependen directamente
de un supervisor) y la longitud de la cadena de mando (número
de niveles jerárquicos) son los dos parámetros fundamentales
que determinan la forma o estructura del organigrama.
Cuando el tamaño del
campo de control es reducido y el número de niveles jerárquicos
elevado, surgen las denominadas organigramas verticales, y los organigramas
horizontales en caso contrario. Uno y otro tipo de organización
se hallan relacionados, obviamente, con la centralización y descentralización.
Cuando el número de
personas de un mismo tramo o alcance de control es elevado, la acción
directora y supervisora del jefe habrá de limitarse a aquellos
aspectos más esenciales del trabajo de sus subordinados, disponiendo
todos ellos de una mayor autonomía y libertad de acción.
En cambio, cuando el número
de personas que dependen de un mismo jefe es reducido, la acción
directora y supervisora de éste será mucho más
estrecha.
3.1. ORGANIGRAMAS VERTICALES
El principio inspirador de
la estructura en vertical es la jerarquía, por lo cual se determina
la necesidad de crear diferentes niveles ordenados donde se desarrolle
el principio de autoridad.
Ésta se define como el poder legítimo que da derecho a
mandar o a actuar
sobre un grupo de personas.
Director general
1
Director
departam ento
de producció n
7?1
Director Director Director
secció n A secció n B secció n C
1 1
Operariosi 1 Operario Si 1 Operarios 1
3.2. ORGANIGRAMAS HORIZONTALES
Se parte de la división
del trabajo. Este principio dice que para que una comunidad prospere
es necesario el reparto o división de tareas entre los miembros
que la componen.
En la actividad económico?empresarial,
esta división permite incrementar el volumen de producción,
a la vez que lograr una calidad mayor en sus resultados.
Con la división del
trabajo se reduce el esfuerzo, por lo que un aumento controlado de la
misma producirá más con un empleo menor de recursos, lo
que se traduce en un incremento de la eficacia de la organización.
Pero este principio ha de
completarse con dos más, uno principal, como es la especialización,
y otro auxiliar: la funcionalidad.
La especialización
es una consecuencia inmediata del principio anterior, ya que no es suficiente
el simple reparto de tareas para el desarrollo económico, sino
que es necesario que cada elemento o unidad de gestión (persona
u órgano) se especialice en una tarea específica.
Cada miembro realizará su actividad en una sola función
(punto de partida del principio de funcionalidad) por lo que motivará
una asignación de tareas a los diferentes miembros o unidades
de gestión, tareas que realizarán únicamente los
elementos elegidos.
Director general
1
F Operario
4. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD EN EL ÁMBITO DE LA EMPRESA
En la empresa la autoridad
es el poder mandar a otros para que se pueda alcanzar el propósito
u objetivo planteado para el nivel jerárquico correspondiente.
Como la autoridad connota poder, ha de evitarse un uso excesivo.
La asignación clara
de autoridad y responsabilidad a los distintos niveles establecidos
requiere una estructura orgánica inspirada en el principio de
descentralización. En cualquier modelo de organización
se presentan problemas por la acumulación de funciones, de autoridad
y responsabilidad en los niveles jerárquicos superiores. Ello
produce los denominados cuellos de botella, motivando una falta de agilidad
en la toma de decisiones, y por tanto, un empeoramiento de la actuación
económica de la empresa. Para su solución hay que implantar
en la organización empresarial la descentralización de
las tareas, efectuar la delegación a diferentes niveles, tanto
de autoridad como de funciones. Esta delegación generalizada
y formalizada ha de construir el soporte básico de la estructura
orgánica de la empresa moderna.
La imposibilidad de ejercitar
una autoridad operativa sobre los componentes de la empresa hace necesario
establecer una serie de niveles o jerarquización en escalones.
Ello facilitará el control de las actividades, pero el problema
se plantea en el número de subordinados a mandar y controlar.
4.1. CENTRALIZACIóN
Y DESCENTRALIZACIóN
Cuando el poder de decisión
se halla en manos de un reducido número de altos directivos situados
en la cúspide o vértice del organigrama calificamos de
centralizada a la estructura organizativa, y de descentralizada, cuando
el poder de decisión se reparte entre los distintos mandos situados
en los diferentes niveles de la organización.
No existe ninguna organización
que esté completamente centralizada (todo el poder de decisión
en manos de una única persona), ni tampoco ninguna organización
que esté completamente descentralizada.
La centralización
es el medio más eficaz para asegurar la coordinación de
la toma de decisiones en una organización. Pero a medida que
el tamaño de la empresa y la complejidad de su actividad productiva
van en aumento, los altos directivos tienen que abdicar de una parte
de su tradicional poder de decisión, delegando en los directivos
y mandos intermedios de niveles inferiores una parte de su gran autoridad
y responsabilidad.
En determinadas organizaciones en las que el poder está muy concentrado,
la descentralización es obligada porque los altos directivos
no disponen de la información ni la información necesaria
para tomar las decisiones que convienen a los objetivos de la empresa,
además de que una concentración del poder de decisión
excesiva conduce con frecuencia al abuso de poder.
La mayor parte de la infonnación
entra en la organización por los niveles medios e inferiores
del organigrama, los relacionados más directamente con los problemas
reales de la empresa y su medio ambiente externo. Frente a problemas
concretos del quehacer cotidiano de la empresa, una organización
descentralizada reacciona normalmente con mucha mayor rapidez y eficacia
que una organización centralizada.
La descentralización
permite aprovechar también la creatividad e inteligencia de las
personas situadas en los niveles inferiores del organigrama, al conferirles
un mayor grado de autonomía y libertad de acción. También
hay que tener en cuenta que todo proceso de descentralización
conduce inexorablemente, para mantener la cohesión de la propia
organización, a un reforzamiento de los sistemas de control.
5. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
5.1. LA ESTRUCTURA LINEAL
0 JERÁRQUICA
Se producen cuando existe
una cadena de órdenes entre superior y subordinado o de carácter
directo o personal.
Otras relaciones lineales
que se pueden producir son las de rendición de cuentas o responsabilidad
del subordinado, así como las indirectas o de grupo, encaminadas
a coordinar tareas.
5.1.1. VENTAJAS
La organización es
fácil de entender.
Permite una designación
de autoridad y áreas de responsabilidad muy definidas.
Cada trabajador es responsable
ante un jefe, quien es su inmediata fuente de autoridad.
La comunicación de
información es directa en sentido ascendente y de órdenes
en sentido descendente.
5.1.2. INCONVENIENTES
Cada supervisor tiene responsabilidad
sobre tareas variadas y no puede llegar a ser un experto en todas ellas.
Se acumula el trabajo cotidiano
de despacho en los niveles más elevados de la organización,
impidiendo dedicarse a la planificación y al control de objetivos
y actividades.
Se producen fallos e ineficacias
al no disponer de personas especializadas en las tareas específicas.
Cuando la empresa crece y
la cadena de órdenes también, se incrementa la burocracia
(más tiempo empleado en tomar decisiones y en ejecutar las órdenes),
produciéndose una lentitud y rigidez en el comportamiento administrativo
de la unidad económica.
5.2. LA ESTRUCTURA EN LINEA Y "STAFF'
Tiene como misión
el apoyo o asesoramiento de especialistas, sin autoridad sobre los subordinados,
a los directivos o jefes de la línea jerárquica.
Se pueden encontrar dos tipos
de "staff' o de unidades de apoyo:
o El personal, que ayuda
a un directivo concreto sobre sus problemas.
o El especializado, que atiende
a materias concretas y específicas.
Las relaciones funcionales
consisten en un "staff" de especialistas que, además
detentan autoridad exclusivamente en la función particular de
la que son expertos en toda la organización.
5.2.1. VENTAJAS
Permite el uso de especialistas
que asesoran diversos departamentos.
Se mantiene la relación
de unidad de mando, puesto que casi nunca una persona depende de más
de una.
5.2.2. INCONVENIENTES
Las decisiones son más
lentas, debido a las consultas, a los "staffs", que detienen
la decisión.
El personal del "staff
'pueden injerirse en cuestiones de control administratívo, introduciendo
un factor de confusión.
El uso de "staffs"
especializados incrementa los costes de administración de la
empresa.
5.2.3. LA ESTRUCTURA EN
COMITÉ
Incorpora los principios
de motivación y participación.
Consiste en trabajar en grupo
y tomar las decisiones colegiadamente.
5.2.4. VENTAJAS
La facilidad de coordinar
en cualquier escalón de la estructura de autoridad.
Llegar a un acuerdo en el
estudio y en los criterios respecto a los planes de acción y
a los objetivos, ya que se tiene en cuenta la opinión de los
demás.
Es un medio instructivo.
5.2.5. INCONVENIENTES
La falta de iniciativa.
Lentitud en la toma de decisiones.
Tendencia a transigir.
El excesivo número de componentes y la tendencia a que estos
sean
de diferentes ideas dificulta la marcha y la dirección del comité.
